什么是經(jīng)理人?德魯克給職業(yè)經(jīng)理人下了一個(gè)非常好的定義:經(jīng)理人他自己是沒有績效的,經(jīng)理人的績效取決于他的上司和他的下屬,當(dāng)他們都有績效的時(shí)候,他就會(huì)有績效。讓一些人在一起共同去做一件事情,而且怎么能夠讓大家在做這件事情的時(shí)候,都能夠發(fā)揮作用,并且擁有價(jià)值的創(chuàng)造,這就是管理。
但是,很多時(shí)候我與管理人員聊天,會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)很普遍的現(xiàn)象,幾乎所有的管理人員都認(rèn)為管理是向下,而負(fù)責(zé)是向上的。如果問大家,你向誰負(fù)責(zé),得到的答復(fù)一定是,我們向領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé);問大家,你管理誰,那么結(jié)果也一定是我管理下屬。但是,這類答復(fù)是錯(cuò)誤的。
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修正管理的思維定式
管理的對(duì)象是誰?一直都是一個(gè)似乎明確又非常不明確的問題,很多人都認(rèn)為這是一個(gè)常識(shí)性的問題,不需要過多地探討,但是當(dāng)我們面對(duì)這樣一些問題的時(shí)候,恐怕對(duì)這個(gè)問題的回答顯得太過簡單或者太過含糊。
我講授《組織行為學(xué)》很多年,在所有的課堂上,關(guān)于這些問題的討論都是非常激烈和多解,出現(xiàn)這么多的解答和不一致性,讓我很驚訝。近年來自己對(duì)于產(chǎn)生這么多解答的原因逐步清晰,根本的原因是一個(gè)管理的思維定式的問題。
我們大部分人對(duì)于管理的思維定式是:向下管理,向上負(fù)責(zé)。這個(gè)思維定式的結(jié)果,導(dǎo)致對(duì)管理者的社會(huì)義務(wù)和管理者的責(zé)任之間的認(rèn)識(shí)出現(xiàn)沖突,結(jié)果也無法協(xié)調(diào)社會(huì)責(zé)任與經(jīng)濟(jì)績效之間的關(guān)系,更加不知道什么樣的社會(huì)反應(yīng)才是正確的反應(yīng)以及管理者應(yīng)該對(duì)誰負(fù)責(zé)。我覺得應(yīng)該修正我們的管理思維定式,正確的思維定式應(yīng)該是:向上管理,向下負(fù)責(zé)。
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向上管理的「5要素」
一個(gè)人的管理對(duì)象其實(shí)只有一個(gè)人,這個(gè)人就是你的直屬上司。管理需要資源,這是我們很了解的內(nèi)容,資源的分配權(quán)力在你的上司手上,這也是由管理的特性決定的。因此,當(dāng)你需要進(jìn)行管理的時(shí)候,你所需要做的就是獲得資源,這樣你就需要對(duì)你的上司進(jìn)行管理。
我們可以這樣定義向上管理:「為了給你、你的上司和公司取得最好成績而有意識(shí)地配合你的上司一起工作的過程?!?/strong> 所以向上管理的內(nèi)容就包括:
第一,適合彼此的需要和風(fēng)格;
第二,分享彼此的期望;
第三,相互依賴、誠實(shí)和信任。
向上管理的核心是建立并培養(yǎng)良好的工作關(guān)系,好的工作關(guān)系是由五個(gè)方面組成的,這五個(gè)方面缺一不可,它們是:
1.和諧的工作方式
和諧的工作方式要求能夠采用雙方接受的形式處理問題,交流看法并明確各自的職責(zé),這種關(guān)系很類似團(tuán)隊(duì)角色的關(guān)系,每一個(gè)人的角色是不可替代的,各自更關(guān)心的是榮譽(yù)而不是權(quán)力,更關(guān)心的是責(zé)任而不是地位,各自更注重互補(bǔ)性而不是彼此的差異。
2.相互期盼
相互期盼對(duì)于提升各自的能力和管理效果是最關(guān)鍵的因素。在多數(shù)情況下,得不到好的結(jié)果是因?yàn)楸舜说牟焕斫夂褪?,生活中有一句很流行的話:因理解而分手。這句話我倒是覺得大家誤會(huì)了,人們?nèi)绻驗(yàn)槔斫夥质郑敲淳鸵馕吨诤献鞯拈_始并沒有很好地交流各自的期望,等到能夠理解各自的期望的時(shí)候,才發(fā)現(xiàn)自己無法達(dá)成對(duì)方的期望,結(jié)果只好分手。
在與上司的配合中,非常重要的是能夠經(jīng)常溝通雙方的期望,并通過不斷地提升期望來提升各自的能力,一旦形成這樣的狀態(tài),雙方都會(huì)發(fā)現(xiàn)對(duì)方是一個(gè)最好的參照物,各自會(huì)不自覺地拉伸自己的期望,使得各自都逐步上升到一個(gè)新的高度。
3.信息流動(dòng)
組織管理中最困難的是組織信息,一個(gè)組織所要傳達(dá)的信息是一個(gè)隱性因素,同時(shí)組織信息本身又是組織狀態(tài)這個(gè)系統(tǒng)的描述,所以管理不好組織信息是組織失控的根本所在。
因此向上管理的一個(gè)構(gòu)成方面就是信息流動(dòng),這里包含這樣一些命題:組織信息的正式傳遞;組織信息的過濾;組織信息的發(fā)布;組織信息的溝通方式;「意見領(lǐng)袖」;組織信息的形成與控制。
在這所有的命題中,是由一個(gè)要素貫通的,這個(gè)要素就是你與你的上司之間的信息流動(dòng)。所以,你們之間的信息交流是否順暢就顯得很重要了,所以一定不要借助第三者來流動(dòng),更加不要對(duì)信息有所保留,否則都會(huì)傷害信息流動(dòng)。
4.誠實(shí)與可靠
你與你的上司之間只能夠用一種狀態(tài)來描述,那就是誠實(shí)與可靠。記住向上管理是一個(gè)相互依賴的關(guān)系,不是管理與被管理的關(guān)系,是配合和協(xié)助的關(guān)系。
很多情況下,我們要求作為下屬的永遠(yuǎn)不讓上司覺得難堪:事前警告他、保護(hù)他以免在公眾前受到屈辱;永遠(yuǎn)不會(huì)低估他,因?yàn)楦吖罌]有風(fēng)險(xiǎn),低估會(huì)引起反感或者報(bào)復(fù)。另外,我們要求下屬對(duì)上司不要隱瞞。提出這些要求就是要形成誠實(shí)與可靠的關(guān)系。
5.合理利用時(shí)間與資源
對(duì)于你而言,上司的時(shí)間和資源就是你要爭(zhēng)取的內(nèi)容。時(shí)間的意義在于可以讓信息流動(dòng)順暢,可以感受各自的期盼,時(shí)間最好的作用是它能夠帶來機(jī)會(huì),一個(gè)可以信任的機(jī)會(huì)。
上司的資源最直接的功效就是為你的工作提供幫助,每一個(gè)上司都希望他能夠?yàn)楣镜墓ぷ靼l(fā)揮作用。很多時(shí)候我們忽略了這一點(diǎn),很多管理人員得意于獨(dú)自解決問題,自豪于獨(dú)立完成任務(wù),但是他沒有想到,也許借力會(huì)有更好的效果。
記得有一個(gè)小故事說,一個(gè)5歲的小孩與媽媽一起到一家店買東西,遇到老板,老板很喜歡這個(gè)小孩子,就對(duì)小孩子說,你可以自己拿些糖吃,這個(gè)小孩子怎么也不拿,結(jié)果老板自己拿了一把給這個(gè)小孩子。
回家的路上,媽媽問小孩子為什么不拿,小孩子說,我的手太小了,我自己拿的一定少,大人拿的會(huì)多很多。
你與上司的資源也是類似的道理。
在向上管理上,彼得·德魯克認(rèn)為:有效的管理者了解他的上司也是普通人,肯定有其長處和短處。如果能在上司的長處上下功夫,協(xié)助他做好工作,便能在幫助上司的同時(shí)也帶動(dòng)下屬自己。要使上司發(fā)揮所長,不能靠唯命是從,應(yīng)該從正確的事情著手,并以上司能夠接受的方式向其提出建議。
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向下負(fù)責(zé):為下屬提供機(jī)會(huì)
負(fù)責(zé)是一種能力的表現(xiàn),也是一種工作方式。當(dāng)我們說我們會(huì)對(duì)某人負(fù)責(zé)的時(shí)候,實(shí)際上已經(jīng)把他放在自己的生存范疇中。
我們可以這樣定義向下負(fù)責(zé):「為了給你、你的下屬和公司取得最好成績而有意識(shí)地帶領(lǐng)你的下屬一起工作的過程?!?/strong>所以向下負(fù)責(zé)就包含:
第一,提供平臺(tái)給下屬;
第二,對(duì)下屬的工作結(jié)果負(fù)有責(zé)任;
第三,對(duì)下屬的成長負(fù)有責(zé)任。
向下負(fù)責(zé)的核心是發(fā)展下屬,發(fā)展下屬是由四個(gè)方面組成的,這四個(gè)方面缺一不可,它們是:
1.提供工作團(tuán)隊(duì)清楚的方向感與努力的目標(biāo)
協(xié)助人們了解其工作對(duì)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的重要性是非常關(guān)鍵的,很多員工不能符合企業(yè)的管理要求或者企業(yè)的發(fā)展方向,很大程度上是你沒有與下屬溝通工作團(tuán)隊(duì)的方向和目標(biāo),你不能夠有技巧地與下屬溝通新的見解與觀察,使得下屬根本無法了解目標(biāo)與方向,自然就無法得到好的結(jié)果。
但是這樣的情況出現(xiàn)后,很多管理者會(huì)把責(zé)任推到下屬身上,認(rèn)為是下屬?zèng)]有能力。我堅(jiān)持確認(rèn),沒有不好的士兵,只有不好的將軍。在這個(gè)方面最明顯的不良反應(yīng)是沒能力與執(zhí)行計(jì)劃的員工妥善溝通計(jì)劃的目的與目標(biāo),不能很好地解釋各項(xiàng)作業(yè)的目的和重要性。
2.鼓舞下屬追求更高的績效
能夠鼓舞下屬更上一層樓是第二個(gè)重要的構(gòu)成方面,有能力讓員工努力超越目標(biāo),達(dá)到他們?cè)詾椴豢赡苓_(dá)到的境地,是對(duì)管理者能力的一個(gè)考驗(yàn)。沒有下屬能力的提升,也不會(huì)有超越,企業(yè)是在員工自我超越的過程中創(chuàng)造佳績的。在這個(gè)方面的不良表現(xiàn)是無法激發(fā)出員工的投入感并使他們釋放出高度的能量,以及贏得勝利所必要的態(tài)度。
3.支持下屬的成長以及成功
向下負(fù)責(zé)的良好表現(xiàn)是支持下屬的成長成功。
做到這一點(diǎn),要這樣做:
首先,需要管理者真誠關(guān)心下屬的職業(yè)發(fā)展,將組織的愿景及目標(biāo)轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)成員的挑戰(zhàn),以及有意義的目標(biāo),并能夠讓組織的目標(biāo)與下屬的發(fā)展目標(biāo)合二為一。
其次,需要管理者對(duì)下屬的工作內(nèi)容有興趣,了解下屬的工作與組織策略的關(guān)聯(lián)所在。
再次,需要管理者支持下屬的成長以及成功,對(duì)于每一個(gè)小的成功都給予極大的關(guān)注和表揚(yáng),能夠真正讓下屬感受到你對(duì)于他的成功的支持和肯定。在這個(gè)方面的不良表現(xiàn)是壓制人才,不愿提供他們發(fā)展的機(jī)會(huì);不愿把真實(shí)情況及時(shí)反映給當(dāng)事人。
4.建立合作的關(guān)系
被工作團(tuán)隊(duì)的成員信任是實(shí)現(xiàn)向下負(fù)責(zé)的基礎(chǔ),只有被下屬信任你才能夠發(fā)揮作用,帶動(dòng)大家。這要求管理者平易近人,待人友善,對(duì)于下屬的不足與缺點(diǎn),不是挑剔,而是避開,只有不斷地找到下屬的長處,避開下屬的短處,才會(huì)有一個(gè)信任的環(huán)境,并得到彼此的信任,以建立合作的關(guān)系。
因此,需要管理者能及時(shí)了解員工的需求,了解員工的優(yōu)勢(shì)和不足。更重要的是管理者能以具有建設(shè)性的方法處理棘手的問題,讓下屬感受到你的能力的同時(shí)能夠?qū)W習(xí)到經(jīng)驗(yàn)。在這個(gè)方面的不良表現(xiàn)是管理者很難相處,員工不會(huì)主動(dòng)跟你吐苦水,倡導(dǎo)與其他工作團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)而非合作。
對(duì)于管理者而言,員工是缺少資源、能力不足的,如果管理者不對(duì)他負(fù)責(zé),他根本無法取得績效。在我看來,領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該為員工去營造一個(gè)安心工作的環(huán)境,就應(yīng)該讓員工可以喜歡自己的工作。向下負(fù)責(zé),簡單地說,就是發(fā)揮下屬的長處,盡量避免下屬的短處,自問:「我怎樣做才能使下屬獲得成長并順利工作?」