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阿里人才養(yǎng)成秘訣:用人之長(zhǎng),限人之短
發(fā)布日期:2019-01-09

時(shí)代在變革,商業(yè)也在變革,新商業(yè)對(duì)于人才的需求,對(duì)這個(gè)時(shí)代的人力資源管理者來(lái)說(shuō)是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。如何將人才匹配到層層組織,又如何迎合組織變革中對(duì)新舊人才交替的更新,是當(dāng)下頂尖企業(yè)中HR所要面臨的問(wèn)題。本篇文章,是阿里前首席人力官的分享,有助于你理解一個(gè)企業(yè)在變革中人力資源所處的位置和工作的脈絡(luò)。 

 

眾所周知,做HR是很苦的。HR的工作,可以做得很大,也可以做得很小,主要看從哪出發(fā)。 

  

從遠(yuǎn)一點(diǎn)的角度看,有了業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略,才能形成組織的戰(zhàn)略;有了組織的戰(zhàn)略,才有人才的戰(zhàn)略。很多HR只是落在了人這件事上,而這往往是事倍功半。所以,HR得有一個(gè)輸入和輸出的過(guò)程。對(duì)于HR來(lái)說(shuō),一個(gè)重要的輸入就是戰(zhàn)略。 

 

HR的戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn) 

 

那些長(zhǎng)期生存的公司其實(shí)都是非常簡(jiǎn)單的,使命、戰(zhàn)略沒(méi)有那么復(fù)雜,就是保持初心。比如我服務(wù)過(guò)的強(qiáng)生公司,它的原點(diǎn)是要解除人類的病痛。因此,一個(gè)有雄心的HR,在一個(gè)早期的組織里,要幫助公司有更高的品位。 

  

我們說(shuō),所有不賺錢的經(jīng)濟(jì)組織是流氓;但只為賺錢的經(jīng)濟(jì)組織是更大的流氓。商業(yè)的事情,最好要以公益的心態(tài)來(lái)看待。這不是說(shuō)不賺錢,而是要有利他的想法。就算企業(yè)死的時(shí)候,別人能敬一個(gè)禮,墓志銘也能好看一點(diǎn)。 

  

當(dāng)然,商業(yè)組織必須賺錢,沒(méi)有利潤(rùn)就走不下去。一個(gè)組織,從一個(gè)初心非常清晰的、小而靈活的結(jié)構(gòu)出發(fā),發(fā)展到組織龐大,這個(gè)過(guò)程走著走著就會(huì)迷失,變成一個(gè)機(jī)械化的組織,人性被扭曲,被經(jīng)濟(jì)利益和機(jī)會(huì)所驅(qū)動(dòng)。這個(gè)過(guò)程里,怎么讓組織在成長(zhǎng)過(guò)程中還能保持初心,保持利他的想法,是HR戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)。 

  

2004年進(jìn)阿里的時(shí)候,從沒(méi)想過(guò)今天它會(huì)做到這么大。當(dāng)時(shí)還有其他選擇,但有兩個(gè)因素促使我選擇了阿里: 

  

第一個(gè),馬云面試我的時(shí)候,沒(méi)有問(wèn)我做過(guò)哪些HR的工作,而是一直在跟我聊金庸的武俠小說(shuō),聊對(duì)俠義精神的理解。其實(shí)武俠精神中除暴安良的理想,內(nèi)核就是利他思想。這個(gè)面試讓我感覺(jué)這個(gè)公司很特別。今天不管外界怎么評(píng)價(jià)馬云,我知道他不是裝出來(lái)的。他做事情的出發(fā)點(diǎn),對(duì)公司的定位,肯定有很強(qiáng)大的利他的動(dòng)因。 

  

第二點(diǎn),馬云給我兩個(gè)選擇:一是做HR,二是去阿里的中國(guó)事業(yè)部,學(xué)習(xí)做網(wǎng)站和業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)。從來(lái)公司招人都恨不得把你之前的工作能力和經(jīng)驗(yàn)都榨干,阿里還讓我拿著工資去學(xué)習(xí)。我想,這公司是一家什么樣的公司啊?這公司能活下去嗎? 

  

但是,就是因?yàn)檫@兩點(diǎn),我在所有人都反對(duì)的情況下,選擇了當(dāng)年還很不起眼的阿里。

 

HR最終輸出的是企業(yè)文化

 

HR最終要建立是這個(gè)公司的文化。

 

文化是什么?無(wú)論是做薪酬福利、獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)、招聘、選育、提拔、考核,是為了什么?最終就是為了給組織留下一些可以傳承的東西,這些東西看不見(jiàn)摸不著,不是貼在墻上宣傳的,而是組織中相互的默契。

 

這種默契,讓組織在成長(zhǎng)過(guò)程中每一個(gè)重要決策點(diǎn)上都能避過(guò)一些坑,讓文化能夠傳承到每一代不同的掌權(quán)人手中。所有HR的努力,如果不能沉淀成組織的默契,那就是一個(gè)失敗的HR。前面說(shuō)HR的輸入是戰(zhàn)略,那么HR的輸出就是企業(yè)的文化。這種文化,能讓組織的決策成本、溝通成本、執(zhí)行成本大幅度降低,能讓組織在成長(zhǎng)的過(guò)程中還能保持當(dāng)初的風(fēng)華正茂。

 

HR要幫助組織建立、沉淀、傳承的是什么?

 

就是戰(zhàn)略上所謂的使命、愿景、價(jià)值觀,而商業(yè)模式、業(yè)務(wù)、產(chǎn)品是最表象的。

 

今天,一個(gè)組織區(qū)別于另外一個(gè)組織的根本原因,抽絲剝繭地來(lái)看,就是前者;而只要前者得以保證,做什么都會(huì)成功。

 

HR建立的KPI就是幫助公司在某個(gè)階段把公司的使命、愿景落到各個(gè)部門里,落到關(guān)鍵目標(biāo)上。比如我04年進(jìn)阿里,當(dāng)時(shí)公司的主要目標(biāo)是營(yíng)收、人均效率和C2C的業(yè)務(wù),我做的大部分工作就圍繞著B2B和淘寶。

 

HR要能夠讓使命、愿景這些軟的東西,變成現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)。HR要明白戰(zhàn)略分解跟組織建設(shè)之間的過(guò)程連接,就有機(jī)會(huì)在高層的決策中有一席之地。就人談人,就組織談組織,很難被那些業(yè)務(wù)部門所接受。所以要以終為始,來(lái)確定階段性的重點(diǎn)。

 

因時(shí)因地、因狀況采取不同策略

 

HR和公司的使命、愿景,組織要傳承的東西以及傳承的手段要匹配。阿里的文化基調(diào)之一是平凡人做非凡事,相應(yīng)的,我當(dāng)初在招人方面的戰(zhàn)略,就是大進(jìn)大出。

 

每年進(jìn)2000—3000人,淘汰其中的1500人。當(dāng)時(shí)的定位之下,阿里是不相信所謂的精英的。當(dāng)時(shí)阿里主要服務(wù)于中小企業(yè),有的客戶甚至在山村里,所以組織與人的策略要配套,主要招一些大專畢業(yè),有過(guò)半年到一年工作經(jīng)驗(yàn)的。阿里早些年是不做校園招聘的,因?yàn)楣ぷ骱芸?,學(xué)生剛出來(lái)是不習(xí)慣的。慢慢發(fā)展,開(kāi)始做一些校園招聘,但主要針對(duì)二、三流學(xué)校里中等偏上的學(xué)生。

 

馬云當(dāng)時(shí)是要做可以一代代生存下去的公司的,這決定了我們的人員選拔必須采用內(nèi)部洗腦,要自主培養(yǎng)人才,大規(guī)模培訓(xùn)。

 

招人是寬進(jìn)嚴(yán)出,通常招一百多人,留下來(lái)的只有五六十,剩下的就送去前線打仗;中間用考核再刷掉一半。今天我們說(shuō)什么馬云的子弟兵,就是這么訓(xùn)練出來(lái)的。

 

04-07年,阿里大規(guī)模招人,人員流失率也到了100%以上,招2000人進(jìn)來(lái),淘汰1500,也可能全淘汰了。阿里現(xiàn)在3萬(wàn)5千人,有十幾萬(wàn)的工號(hào),就是這個(gè)原因。但那些經(jīng)過(guò)高強(qiáng)度訓(xùn)練留下來(lái)的人,說(shuō)被洗腦也好,他們對(duì)阿里的信念和情感的歸屬是非常強(qiáng)的。

 

HR不只是要用激勵(lì)、考核留住員工,而是要讓員工與公司建立情感上的連接。這是說(shuō)HR要去討好員工,讓他們高興嗎?不是。

 

我手下的每一個(gè)員工,我都打過(guò)不及格的分?jǐn)?shù)。分?jǐn)?shù)直接跟工資獎(jiǎng)金掛鉤,不及格就是沒(méi)有獎(jiǎng)金、沒(méi)有任何晉升機(jī)會(huì)。雖然我損失了他們的利益,但不會(huì)影響我們的感情,他們知道我打這個(gè)分?jǐn)?shù)的原因,從不質(zhì)疑。

 

我給自己的下屬打不及格,其實(shí)并不影響組織的凝聚力。有傷疤,才會(huì)讓組織更加緊密,風(fēng)花雪月、天晴日麗的時(shí)候是形成不了團(tuán)隊(duì)的。只有打惡仗的時(shí)候,才會(huì)形成最原始的那種具有江湖氣息的組織。所以,組織必須經(jīng)歷從團(tuán)伙再到團(tuán)隊(duì)的。

 

如果一進(jìn)來(lái)就是你有你的事,我有我的事,大家戴個(gè)面具,進(jìn)會(huì)議室商量、溝通,好像都同意,好像也沒(méi)同意,出了門心里就自己嘀咕。這個(gè)組織遲早會(huì)逼近死亡的。所以做領(lǐng)導(dǎo)的,心要慈悲,刀要快。不行的人你要拉他、扶他,那就跟鈍刀子割肉一樣,還撒點(diǎn)鹽,就是不敢下這一刀。

 

其實(shí)我打過(guò)不及格的人,他們死亡的概率會(huì)小很多;反而如果永遠(yuǎn)讓他處在合格的場(chǎng)景之下,他死亡的概率會(huì)更大。所以,這其實(shí)就是在一個(gè)組織之中傳承文化,因?yàn)槲幕妮d體是干部。

 

領(lǐng)導(dǎo)為什么能成為領(lǐng)導(dǎo)?是大家愿意跟著他,而不是因?yàn)榻M織的任命。所以,領(lǐng)導(dǎo)最重要的責(zé)任是,讓那些5分的人變成7分,7分的人變成9分。大家之所以愿意跟著你,是你能讓他的market value增加。

 

我原來(lái)在阿里,好多人跟我說(shuō)要走,我會(huì)幫他分析,如果他要去的單位非常好,我會(huì)歡送他,即便他是一個(gè)骨干?;貧w到根本,一個(gè)組織的核心是什么?說(shuō)到底是要聚集一幫人可以不計(jì)較短期利益,為你賣命。這聽(tīng)起來(lái)很江湖。其實(shí)做HR很需要關(guān)于人性本身的常識(shí)性的理解,遺憾的是我們被那些所謂的招聘、激勵(lì)等等套路化了,很多套路的東西往往會(huì)讓這個(gè)組織更快地逼近死亡。

 

回到剛才的例子,阿里后來(lái)有段時(shí)間停了所有外部請(qǐng)來(lái)的培訓(xùn),開(kāi)始讓內(nèi)部的人自己講。所有的人,誰(shuí)想晉升,誰(shuí)先講課,以此來(lái)促進(jìn)干部培養(yǎng)、發(fā)掘人才、梯隊(duì)建設(shè)。最好的領(lǐng)導(dǎo)首先是最好的老師,領(lǐng)導(dǎo)有一個(gè)很重要的職責(zé)就是反饋輔導(dǎo)。我相信,最好的學(xué)習(xí)方式就是去教。阿里堅(jiān)持訓(xùn)練自己的子弟兵,自己培訓(xùn),不從外邊找人。

 

我講這些案例,是想讓大家知道,不要盲目相信那些最佳實(shí)踐。HR要因時(shí)因地、因狀況不同去采取不同策略。

 

比如阿里07年以后上市,開(kāi)始轉(zhuǎn)型,我招人也就開(kāi)始轉(zhuǎn)型了。開(kāi)始進(jìn)一流學(xué)校,招最優(yōu)秀的人才,走精英路線。從大進(jìn)大出,到慢慢收縮,再到慢慢關(guān)門,進(jìn)阿里變得非常難。

 

有時(shí)候我們糾結(jié)種桔子還是種芹菜?其實(shí),桔子、芹菜都很好,但是你種的東西要適合自己的土壤。同樣一塊土壤,春天、夏天、秋天應(yīng)該種什么,可能都不一樣。所以HR是個(gè)手藝活兒,這個(gè)手藝活取決于:第一,對(duì)企業(yè)的初心和發(fā)展階段的理解;第二,對(duì)人性的理解。

 

變革的時(shí)代,HR要怎么做

 

組織的增長(zhǎng)是一個(gè)幾何量級(jí)的增長(zhǎng)。

 

1. 首先是團(tuán)伙模式,野蠻生長(zhǎng)時(shí)期,在50人以下,這是組織最有生命力的時(shí)期。

 

組織要成長(zhǎng),必須要更多的人才能獲得規(guī)模效益。50、100人之后,分工、溝通、協(xié)作的成本,就開(kāi)始幾何級(jí)數(shù)地復(fù)雜起來(lái)。一百人以下,最好用團(tuán)伙作戰(zhàn)的方式,決策就由拍腦袋決定,這時(shí)候拍腦袋的決定未必就比規(guī)章制度約束之下精打細(xì)算出來(lái)的來(lái)得不科學(xué)。

 

HR此時(shí)不需要做那些體系性的東西。100人是一個(gè)比較模糊的門檻,100人以下的組織要做得盡量的,不需要明確的崗位、薪酬,混沌運(yùn)行;而100人以上的組織就要盡可能做得,這些條條框框要做起來(lái)。

 

2. 一個(gè)組織如果有100人以上,就需要有人專門做人力資源的工作了。

 

要考慮崗位職責(zé)、分工協(xié)作、決策機(jī)制、授權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)限、考核體系、流程等等,就會(huì)復(fù)雜起來(lái)。100人到500人之間,分層協(xié)作的流程和授權(quán)體系的建立,就需要HR發(fā)揮真正的作用,完成業(yè)務(wù)流程的梳理。

 

業(yè)務(wù)流程就包括產(chǎn)品制造的過(guò)程和制造過(guò)程中的權(quán)責(zé)分工,比如制造行業(yè),工廠經(jīng)理下屬領(lǐng)班、工段長(zhǎng),分別是什么責(zé)任,應(yīng)該怎么管理、激勵(lì);銷售跟工廠兩端又應(yīng)該怎么在激勵(lì)的匹配上去解決差異問(wèn)題。這個(gè)階段HR不需要想太多,要專注在流程上,要幫助公司度過(guò)混沌無(wú)序期。

 

3. 500人再往后,業(yè)務(wù)通常已經(jīng)開(kāi)始多元化了,有不同的業(yè)務(wù)線。

 

1000以上到5000,通常都有事業(yè)部制了,HR需要在原有的整齊劃一的母體之下,兼容并鼓勵(lì)有跟母體完全不同的做法。

 

比如說(shuō)淘寶創(chuàng)立的時(shí)候,管理辦法是另外一套體系。這時(shí)候要有一定的母體性的基礎(chǔ)規(guī)范,文化架構(gòu)、激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)、績(jī)效管理、干部培養(yǎng)等框架,作為基礎(chǔ)的運(yùn)營(yíng)規(guī)則和機(jī)構(gòu);但是要能容忍并且能推動(dòng)母體之上生出新的東西,不要用母體的東西去框限他。

 

就像淘寶,我們給淘寶開(kāi)了和阿里完全不同的股權(quán)方式,在淘寶工作的人,股權(quán)相當(dāng)于阿里的十幾倍,因?yàn)椴淮_定性和風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)大于阿里。

 

再比如阿里影業(yè),一個(gè)三、四百人的來(lái)自五湖四海的人組成的公司。我在阿里影業(yè)的時(shí)候,他們要做阿里集團(tuán)干部考核的那一套東西。我說(shuō)不能做,這個(gè)公司還沒(méi)打過(guò)仗,連誰(shuí)是干部都不知道,怎么做干部考核。5000人以上到1000020000人,除非開(kāi)始高度的跨界經(jīng)營(yíng),否則就應(yīng)該拆成更小的單元,小的事業(yè)部,允許在事業(yè)部里授權(quán),允許和母體不一樣。但是基本的使命、愿景、價(jià)值觀,干部的基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn),不能丟掉。

 

HR要做的,就兩件事:怎么分配利益、怎么決定權(quán)力。

 

組織小的時(shí)候不需要太多規(guī)范,大一點(diǎn)再去規(guī)范;再做大以后,反而又要拆小再來(lái)做。阿里做到很大的時(shí)候,我們把公司拆成35個(gè)事業(yè)部,淘寶、支付寶全部打散,就是為了回歸到組織的最佳規(guī)模。

 

今天講互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,無(wú)邊界、無(wú)層級(jí),其實(shí)優(yōu)秀的組織往往在從小到大、再?gòu)拇蟮叫〉囊?guī)律中循環(huán)。在這個(gè)動(dòng)態(tài)里,HR要根據(jù)不同的狀況做不同的規(guī)劃。這就是框架性和應(yīng)用性之間要做的合理協(xié)調(diào)。

 

兵無(wú)常勢(shì),水無(wú)常形,一切為了戰(zhàn)略

 

架構(gòu)從來(lái)都不完美,架構(gòu)是不斷發(fā)展變化的,但每一次變化都會(huì)把業(yè)務(wù)帶入下一個(gè)階段。為什么要有架構(gòu)?就是為了戰(zhàn)略的落地,戰(zhàn)略得以保障,才能完成組織保障與人才保障。架構(gòu)是解決策略落地和文化落地中主要矛盾的重要手段。

 

架構(gòu)調(diào)整了,沒(méi)有人也不行。每年阿里會(huì)有幾個(gè)重大的活動(dòng):

 

第一是確定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,馬云帶隊(duì),明確業(yè)務(wù),比如電子商務(wù)、支付、物流等等。

 

第二業(yè)務(wù)完成以后,討論組織戰(zhàn)略,組織架構(gòu)要怎么動(dòng),怎么切、合、并。

 

我之前苦心經(jīng)營(yíng)了三五年的阿里學(xué)院,有三五百人,一下就給切了,因?yàn)樵趹?zhàn)略上找不到可以定位的地方。那么隊(duì)形變了,我的責(zé)任也變了。組織調(diào)整過(guò)程中,HR跟財(cái)務(wù)、CHOCFO是兩個(gè)最重要的角色。

 

第三組織結(jié)構(gòu)調(diào)好了,接下來(lái)是人才戰(zhàn)略。每年會(huì)有半個(gè)月左右時(shí)間的干部盤點(diǎn),根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略站好隊(duì),按照隊(duì)形去打仗。所以,CHO是從這樣的角度去促動(dòng)企業(yè)的人事和發(fā)展的。

 

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代:用人之長(zhǎng),限人之短

 

架構(gòu)的調(diào)整是為了解決問(wèn)題,而不是追求完美。有次我跟馬云爭(zhēng)論,我說(shuō)這個(gè)人不能做副總裁。他說(shuō),你讓他做的話,做著做著他就會(huì)像副總裁了。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,對(duì)人才的求全責(zé)備,是非??膳碌?。因?yàn)樾畔⒌炝?,所以要不斷試錯(cuò),不存在規(guī)劃。互聯(lián)網(wǎng)在變化之下的人才策略,那就是敢于去試錯(cuò)。但前提是,用人之長(zhǎng),限人之短。

 

木桶原理說(shuō)短板決定一個(gè)人走多遠(yuǎn),其實(shí)不對(duì)。強(qiáng)大的人一定有強(qiáng)大的弱點(diǎn),這個(gè)世界是平衡的,所以不要求全責(zé)備,要用他的長(zhǎng)處,不一定要補(bǔ)他的短板。在今天,快速迭代試錯(cuò)的前提是,如果這個(gè)人在這個(gè)階段是最能發(fā)揮他的價(jià)值的,盡管他有很多讓人擔(dān)心,甚至不能容忍的問(wèn)題,也得放他上去,然后用另外的制度體系去補(bǔ)足他不擅長(zhǎng)的。

 

優(yōu)秀的人往往有很多缺點(diǎn),我們不需要去修改他;要是優(yōu)秀的人很容易被改變,那他也不是優(yōu)秀的人。

 

我在05、06年建立了人力資源的政委體系,一個(gè)出發(fā)點(diǎn)就是補(bǔ)短板。阿里的人事變成了政委政委的權(quán)力非常大,可以否決一個(gè)部門的業(yè)務(wù)決策和人事決策。另外一個(gè)方法,是拆小法。比如一個(gè)部門頭的工作,找了一個(gè)人,看上去不行;那就把工作拆成兩個(gè),讓兩個(gè)人做。

 

組織架構(gòu)的調(diào)整,可以看上去不完美,但是要實(shí)實(shí)在在地辦事情,解決問(wèn)題。HR要本著這樣的理念:第一,揚(yáng)長(zhǎng)避短;二,解決今天的問(wèn)題,不求全責(zé)備。

 

這樣,你就會(huì)帶出一票人來(lái)。HR如果有機(jī)會(huì),盡可能不要用那些條條框框。比如在阿里,晉升都是自己提的,不是領(lǐng)導(dǎo)提的。阿里鼓勵(lì)所有的人,如果你認(rèn)為自己可以晉升,你就舉手;如果你夠格,你就晉升。這就是敢于打破條條框框的束縛。

 

未來(lái)組織的演變:打破層級(jí)體系

 

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,是一個(gè)人人為主體的時(shí)代,每個(gè)人都有自由選擇、接受和表達(dá)的權(quán)力?;ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的組織也是一樣,85、90后需要自己做主,需要舞臺(tái)。組織只需要把做主的權(quán)力交給他們,搭臺(tái)讓他們表演。我們的那些條條框框,已經(jīng)過(guò)時(shí)了。

 

我一直告誡60年代的人,別去考核80、90年代的人,他們會(huì)不屑。他們認(rèn)為自己這個(gè)好,那個(gè)好,讓他們自己考核自己就好了,覺(jué)得自己哪里好,說(shuō)出來(lái)?;ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的個(gè)體更具有獨(dú)立性和自主性,過(guò)去我們都是被分配、被要求、被考核的,現(xiàn)在,互聯(lián)網(wǎng)把所有的東西都打破了。新的時(shí)代,得換一個(gè)思路。這個(gè)過(guò)程非常痛苦,也有很大風(fēng)險(xiǎn);但你不嘗試,組織和人員就會(huì)僵化。

 

變革時(shí)代的到來(lái),一定會(huì)對(duì)組織原來(lái)的層級(jí)結(jié)構(gòu)、樹(shù)狀結(jié)構(gòu)、金字塔結(jié)構(gòu)有巨大影響?;ヂ?lián)網(wǎng)其實(shí)解決了我做HR以來(lái)一直很苦惱的問(wèn)題——組織是反人性的,但是組織又必須存在;那么怎么在解放人性的同時(shí),又能夠獲取組織的利益?互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)了一個(gè)非常好的工具。

 

這個(gè)工具讓信息的流通不再是縱向的自上而下,而變成了無(wú)時(shí)差、無(wú)限制的。互聯(lián)網(wǎng)是普通老百姓的一個(gè)福音,可以讓草根平民成為很牛的人,像馬云、馬化騰。

 

從組織的角度來(lái)看,80、9000后,成長(zhǎng)于這個(gè)年代。所以組織不需要再有層級(jí),HR的職責(zé)就是搭一個(gè)生態(tài)和舞臺(tái)。組織的形態(tài)要扁平化、自主化,因此,只有把結(jié)構(gòu)拆得小一點(diǎn),才能夠控制風(fēng)險(xiǎn)。阿里的事業(yè)部下有很多小的自組織,聚劃算就是阿里下面一個(gè)自組織一路做出來(lái)的。

 

在這個(gè)狀況之下,傳統(tǒng)的管理手段開(kāi)始失去意義,打個(gè)不及格,沒(méi)獎(jiǎng)金他也無(wú)所謂。原來(lái)層級(jí)機(jī)構(gòu)下,組織所賦予我們那一點(diǎn)點(diǎn)可憐的管理權(quán)力,都慢慢在失效。我們要做的只有調(diào)動(dòng)大家的積極性,讓他們自己動(dòng)起來(lái)。

 

08年左右,我在阿里造了一陣輿論,說(shuō)想當(dāng)總監(jiān)、當(dāng)副總裁的人,都是已經(jīng)沒(méi)有戰(zhàn)斗力,自廢武功的人??偙O(jiān)是我們中高層的干部,管人的,過(guò)去大家晉升就只有這一條路走。我就開(kāi)始講,那些資深研究員、專家是公司的標(biāo)桿。造這個(gè)輿論就是為了解決層級(jí)的問(wèn)題。

 

我們有太多層級(jí)了,銷售員、銷售組長(zhǎng)、銷售經(jīng)理、高級(jí)經(jīng)理、銷售副總、銷售總監(jiān),從M1M10,馬云是M10,總監(jiān)是M4。我把M3M4這個(gè)層級(jí)嘗試取消了一部分,把工資獎(jiǎng)金、股票的預(yù)算向那些專業(yè)工程師傾斜。我們還有另外一套P6P7、P8的專業(yè)路線,讓想當(dāng)官的人往這條線上走,給組織騰出空間,把層級(jí)減少一些。這是很辛苦的。

 

工業(yè)化時(shí)代固化的科層制架構(gòu),官僚、政治等等會(huì)加速組織的死亡,要全盤改變很難,但如果要讓組織保持活力,一定要給這個(gè)硬性體系中加入軟性因素,在原有體系下孵化新的機(jī)會(huì),才能延長(zhǎng)企業(yè)的生命。所以,基于在互聯(lián)網(wǎng)信息時(shí)代生長(zhǎng)的這一代人的特點(diǎn),組織不是為了扁平而扁平,是因?yàn)闀r(shí)代在變化。如果層級(jí)體系在整個(gè)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的創(chuàng)造鏈條中間沒(méi)有額外的邊際貢獻(xiàn),或者邊際成本已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于邊際貢獻(xiàn),這樣的層級(jí)就應(yīng)該被取消。HR的架構(gòu)調(diào)整,最終也是從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度去看待的,一定要效益最大化。

 

未來(lái)人才:專業(yè)性、流動(dòng)性、插拔性

 

再來(lái)看這個(gè)時(shí)代人才供給的外在趨勢(shì),有兩個(gè)趨勢(shì):一是小型化,注重單人人效;二是自由職業(yè)者、自組織增加。

 

數(shù)據(jù)顯示,有將近50%的人不選擇就業(yè)。這是90后選擇更加多元的體現(xiàn),其實(shí)是社會(huì)文明的進(jìn)步。經(jīng)濟(jì)發(fā)展,中產(chǎn)階級(jí)越來(lái)越多,他們的下一代不用為生計(jì)發(fā)愁而被迫選擇工作。同時(shí),優(yōu)秀人才能夠獲取更多自主的機(jī)會(huì)和空間。社會(huì)文明的重要表現(xiàn)就是人有越來(lái)越多的自由選擇。組織也是一樣,給個(gè)體更多的自由選擇的權(quán)力,這個(gè)組織就越文明。

 

未來(lái)人才的特點(diǎn)有三個(gè):

 

一是專業(yè)性,單點(diǎn)突破,這個(gè)社會(huì)未來(lái)最有潛力的人才是專業(yè)化人才,那些有一技之長(zhǎng)的人會(huì)有更多選擇的機(jī)會(huì)。而且,專業(yè)化的培養(yǎng)是未來(lái)人才培養(yǎng)的重要趨勢(shì)。

 

二是流動(dòng)性,人們擁有更多選擇的機(jī)會(huì),可能同時(shí)為幾個(gè)雇主工作,不只為一家公司賣命;

 

三是插拔性,基于一個(gè)行業(yè)的背景,人才可以有一個(gè)良好的循環(huán)生態(tài)

 

人才的專業(yè)化、流動(dòng)化、插拔化,造成人才選、育、用、留的方式也會(huì)發(fā)生巨大的變化,不只是依靠面試考核評(píng)價(jià)出來(lái)的,在行業(yè)中的口碑如何,也成為重要的考量依據(jù)。

 

所謂的上下級(jí)、雇傭制的關(guān)系,也正在發(fā)生變化。做HR的人要讓組織適應(yīng)這樣的變化,就得先準(zhǔn)備好內(nèi)部的彈性。組織中個(gè)性化的差異會(huì)越來(lái)越大,激勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)就要因人而異、個(gè)性化,而不是用一個(gè)框架來(lái)套。傳統(tǒng)的工業(yè)體制化的東西慢慢都會(huì)受到巨大的沖擊。誰(shuí)能準(zhǔn)備好迎接這樣的人才變化,誰(shuí)的組織才能在同行中間有機(jī)會(huì)領(lǐng)先。而一旦有機(jī)會(huì)領(lǐng)先,別人是很難追上的。

 

最后說(shuō)一下人才梯隊(duì)的管理。

 

阿里主要分三層體系:基層、中高層、高層。他們扮演的角色跟我要訓(xùn)練他們的素質(zhì)都是有區(qū)別的。

 

HR主要抓兩頭,一是抓住一線的干部,二是抓住最高層的幾個(gè)干部,中間自然會(huì)分化。一線干部是排長(zhǎng)、班長(zhǎng),跟客戶直接接觸,要盯死。抓前線是為了保障客戶端,保障干部培養(yǎng)的來(lái)源是正確的、充分的。最高層的管理者是司令,制定方向戰(zhàn)略,做平臺(tái)、文化,滋養(yǎng)組織。那些中間的營(yíng)長(zhǎng)、團(tuán)長(zhǎng),不用太操心。

 

我講的不一定就是所有HR面臨的情況,但是大家要明白其中的原理。所謂兵無(wú)定勢(shì),水無(wú)常形,要會(huì)守正出奇。不要試圖復(fù)制任何一家的經(jīng)驗(yàn),守住正,但是要出奇制勝。

 

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