導(dǎo)讀:當(dāng)知識成為新時代最重要的驅(qū)動要素,任何國家、企業(yè)、產(chǎn)業(yè)都是站在了同一起點(diǎn)上,如何認(rèn)知機(jī)遇和挑戰(zhàn)?在「第二屆管理創(chuàng)新高峰論壇」中,陳春花老師指出,用知識賦能、長期主義來引領(lǐng),企業(yè)會獲得一條屬于自己的成長之路。
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企業(yè)發(fā)展,最需要解決的問題是什么?
今年是改革開放40年,我在1992年給自己下了一個研究目標(biāo),花30年時間研究中國的領(lǐng)先企業(yè)。當(dāng)我決定做這個研究的時候,我篩選出5家我認(rèn)為可以長期跟蹤的企業(yè)。我發(fā)現(xiàn)從1978年開始,這5家企業(yè)很特殊。
1978年改革元年,誕生于經(jīng)濟(jì)改革發(fā)展轉(zhuǎn)折點(diǎn)上的寶鋼成為當(dāng)時建國以來最大的工程立項。
1979年初,招商局輪船股份有限公司創(chuàng)建蛇口工業(yè)區(qū),政策因素對經(jīng)濟(jì)增長發(fā)揮了重要的推動作用(招商銀行、平安保險和赤灣)。
1980 年,中國內(nèi)地改革開放后的第一家中外合資企業(yè)北京航空食品有限公司誕生了,而這個合資的內(nèi)地投資方是民航北京管理局(中國國際航空企業(yè)前身)。
1981年,一家在廣東惠陽生產(chǎn)錄音磁帶的小廠與香港商人合資創(chuàng)辦TTK家庭電器有限公司,26年后已成為全球最大的彩電企業(yè)和主流移動通訊產(chǎn)品供應(yīng)商之一,它就是TCL。2014年,TCL集團(tuán)已經(jīng)跨入千億俱樂部。
1982年,劉家四兄弟用1000元從孵小雞、養(yǎng)鵪鶉開始創(chuàng)業(yè),今天的大陸希望、東方希望、華西希望、新希望都成為發(fā)展的典范,其中新希望集團(tuán)2017年跨入千億俱樂部。
1978~1982,中國改革的第一個五年,寶鋼、招商局、國航、TCL和新希望集團(tuán),這5家企業(yè)引領(lǐng)中國經(jīng)濟(jì)上路了,其實(shí)我們也看到了5家企業(yè)的價值。
我實(shí)際上是沿著這條路徑,不斷去探索,過去40年中國企業(yè)在價值上的進(jìn)步是什么?它們真正解決了哪些問題?這也決定了我最終篩選出來的5家企業(yè):華為、TCL、海爾、寶鋼、聯(lián)想。
我的研究到今天已經(jīng)是第26年,這5家企業(yè)發(fā)展都很好,我會每隔10年發(fā)布我的研究報告。在我持續(xù)追蹤這些企業(yè)的過程,我發(fā)現(xiàn)這5家企業(yè)40年的價值進(jìn)步,其實(shí)是伴隨著整個國家的大環(huán)境以及產(chǎn)業(yè)的進(jìn)步而共同進(jìn)步的。
因此,我想與大家認(rèn)真地討論一個話題,一個企業(yè)在發(fā)展過程中最需要解決的問題是什么,是經(jīng)營、產(chǎn)品還是技術(shù)?事實(shí)上,當(dāng)我們長期去看一家企業(yè)的時候,企業(yè)真正要解決的是經(jīng)營的基本假設(shè)。即企業(yè)是如何理解它與環(huán)境的關(guān)系?怎么去理解它的組織使命?企業(yè)背后支撐的東西到底是什么?讓企業(yè)完成特殊的使命所必須擁有的能力到底是什么?
回到這三個根本性的問題,我們發(fā)現(xiàn),過去40年,中國企業(yè)很好地回答了這三個問題:
首先,它們成功地融合了環(huán)境;
第二,伴隨著改革開放和全球化的進(jìn)程,它們擁有了自己的使命以及不斷進(jìn)步和成長的要求;
最后,它們擁有組織所必須擁有的能力。
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我們該如何理解新時代?
如何看待自己?
我們的研究并不是為了過去而是為了未來,我們要討論,當(dāng)我們面向未來的時候,時代的特征到底是什么?因?yàn)榛炯僭O(shè)的第一問題就是組織環(huán)境的假設(shè)。
當(dāng)我持續(xù)地做研究的時候,我發(fā)現(xiàn),雖然我們今天遭遇非常多的挑戰(zhàn)和沖擊,但這同時是一個非常令人興奮的時代:
• 年輕人是由個性化、自由和責(zé)任感組成的混合體。
• 你需要在認(rèn)知上做一個調(diào)整,今天幾乎所有的行業(yè)都有可能被重新定義。
• 所有的價值重構(gòu),其實(shí)都是原有事物的重新組合,每個人都有機(jī)會去做創(chuàng)新。
• 所有的創(chuàng)新都可以放入原有的體系,產(chǎn)生更高的效率、生產(chǎn)力和可持續(xù)的東西。
• 技術(shù)讓很多不可想象的概念變成現(xiàn)實(shí)。
我其實(shí)是在不斷研讀《道德經(jīng)》的時候,理解了這個新時代?;ヂ?lián)網(wǎng)時代有兩個非常有意思的特征:
第一是個體自我獨(dú)立;
第二是萬物互聯(lián)一體。
這兩者是完全整合在一起的,這也是為什么我會提出用整體論而不是還原論的方式去看企業(yè)所有的關(guān)聯(lián)和個體的價值。在這樣的背景,在這樣的新時代特征中,我們自己如何看待自己?我認(rèn)為有三點(diǎn)是比較重要的:
• 在新時代的背景下,真正的差距并不是語言或者文化,而是網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和社會基本價值觀。就像我們看中美關(guān)系,在后三個問題上的差異非常大。
• 我們比以往任何時間,更強(qiáng)調(diào)共生和協(xié)同。在更多的情況下,我們不是競爭,不是你輸我贏,不是能力的比較,而是找到共生和協(xié)同的關(guān)系。
• 中國作為一個巨大的經(jīng)濟(jì)體,吞吐要素的能力越來越強(qiáng)。
在經(jīng)營的三個最重要基本假設(shè)中,我們應(yīng)該站在組織環(huán)境的假設(shè)這個維度來做思考。
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這個時代,真正的驅(qū)動要素是什么?
只有我們找到真正的內(nèi)在驅(qū)動要素時,我們才可以不斷尋求在管理、創(chuàng)新或者整個經(jīng)營當(dāng)中,價值重組的東西是什么?
這里我深受德魯克的影響,德魯克對管理在過去一百年里所發(fā)揮作用的分析,提到一段非常有意思的話:
無論在西方還是東方,知識一直被視為「道」(Being)的存在,但幾乎一夜之間,它就變?yōu)椤钙鳌梗?span lang="EN-US">Doing)的存在,從而成為一種資源,一種實(shí)用利器。
德魯克認(rèn)為知識驅(qū)動變革,共分為三個階段。
第一階段,知識運(yùn)用于生產(chǎn)工具、生產(chǎn)流程和產(chǎn)品的創(chuàng)新,從而產(chǎn)生了工業(yè)革命。德魯克提到一個小例子,給我很大啟發(fā)。之前的工藝都是師父教徒弟,在印刷品大量印制后,更多人可以直接學(xué)習(xí),掌握技能,這時就出現(xiàn)了工業(yè)革命。
第二階段,知識被賦予新的含義應(yīng)用于工作之中,引發(fā)生產(chǎn)力革命。泰勒《科學(xué)管理原理》提到,一個有效的分工會產(chǎn)生巨大的生產(chǎn)力。
第三階段,知識應(yīng)用于知識本身,德魯克認(rèn)為這就是「管理革命」,讓非勞動力的人員效率變得更高。
這三個階段,所運(yùn)用的時間和產(chǎn)生的效率其實(shí)是花了很長時間,第一個階段花了100年左右的時間,第二個階段花了70年左右的時間,第三個階段,用了50年的時間。
回顧這段歷程的時候,我認(rèn)為第四個階段來了,知識本身就是生產(chǎn)力,我稱之為「知識革命」。這里面有一個很大的變化,之前無論運(yùn)用在流程、工具、工作之中,還是運(yùn)用在知識本身,知識都是在運(yùn)用,但是今天 「知識革命」時代,知識本身就是生產(chǎn)力。
因此,我之前一直跟大家說,我們都站在一個新的起點(diǎn)上,因?yàn)樵谥R作為生產(chǎn)力要素,任何國家,任何企業(yè),任何產(chǎn)業(yè)都沒有先天優(yōu)勢,都是在同一個起點(diǎn),同步起跑。
在之前的三個階段當(dāng)中,有的國家有先發(fā)優(yōu)勢的,40年、100年或者200年的進(jìn)程,但是今天,大家是同步的。我個人認(rèn)為,第四個階段的到來,恰恰是我們所有人有機(jī)會研究新的東西,理解新的價值,重構(gòu)管理價值的一個最佳的時間點(diǎn)。
站在這個新的起點(diǎn)上,中國企業(yè)的實(shí)踐和創(chuàng)新事實(shí)上走在了理論的前邊。
比如技術(shù)標(biāo)準(zhǔn),華為布局5G商用。最近,大家談?wù)撟疃嗟氖侨A為把知識運(yùn)用在技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)上。華為向世界貢獻(xiàn)了5G標(biāo)準(zhǔn),證明了它的強(qiáng)大,事實(shí)上在2009年,華為就開始布局5G的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)了,于是就有了知識運(yùn)用于技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)所帶來的領(lǐng)先性。
比如用戶知識,小米的創(chuàng)新。我認(rèn)為小米是一家深刻擁有用戶知識的公司,從社群開始,參與感,米粉到米之家。為什么小米可以從手機(jī)公司到一個生態(tài)公司,最后成為零售公司,因?yàn)?strong>它建立了整個生態(tài)的互動網(wǎng)絡(luò),投資超過100家的成長性的公司。小米的成功不是因?yàn)橘Y本,而是它對用戶的知識的把握。當(dāng)它不斷地把用戶知識運(yùn)用在企業(yè)的創(chuàng)新中,它可以八年的時間超越上百年的企業(yè)所創(chuàng)造的市值和價值。
比如組織知識,海爾開放式創(chuàng)新平臺。我在2015年寫作《激活個體》時說,組織管理面對兩個最大的挑戰(zhàn),第一,雇員社會消失,第二,個體價值崛起。什么樣的組織形態(tài)才真正具有創(chuàng)造力?有一個企業(yè)的實(shí)踐,更早地找出了答案,把它對組織知識的理解,運(yùn)用在組織創(chuàng)新當(dāng)中。當(dāng)我去海爾調(diào)研時,張瑞敏很直接地說,人力資源作為職能部門要變成經(jīng)營單位。海爾可能成為全球第一個不需要薪酬體系的公司,從龐大的體系,到人人都是CEO的轉(zhuǎn)變,我們可以看到,從一個大型制造企業(yè)到柔性化制造的公司,知識在其中的運(yùn)用。
我列舉華為、小米和海爾的例子,其實(shí)是想說明,今天,知識本身就是生產(chǎn)力,知識其實(shí)成為驅(qū)動新時代最重要的要素,我們站在同一起跑線上,可以真正去做管理重構(gòu)和價值創(chuàng)新的部分。
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如何認(rèn)知2019經(jīng)營環(huán)境?
作為一個管理學(xué)者,我們一定要回答現(xiàn)實(shí)問題。有人一直在質(zhì)疑,管理理論與商業(yè)實(shí)踐能不能合一?我想如果我們承認(rèn)管理是一個實(shí)踐屬性的學(xué)科、應(yīng)用學(xué)科,理論和實(shí)踐就必須是合一的。我自己對自己的要求就是每一年到了年底的時候,必須回答對下一年的判斷,用于引導(dǎo)自己的研究,也用于引導(dǎo)所服務(wù)的企業(yè)。
今年年底,當(dāng)我再做預(yù)測的時候,我發(fā)現(xiàn)2019年變了,不能用預(yù)測的方式,只能用認(rèn)知的方式。當(dāng)所有的東西都在不確定之中,最重要的是認(rèn)知的調(diào)整,也就是說,改變你的認(rèn)知。我從企業(yè)管理的角度,來判斷經(jīng)營環(huán)境。我認(rèn)為2019年的經(jīng)營環(huán)境有四個最主要的特征。
1.多元與個性化
你就會看到,非常繁榮的線上市場、非常生動的數(shù)字生活以及非常活躍的社群,以前我們會說BAT最厲害,今天最厲害的叫MMP,第一個M是小米,第二個M是美團(tuán),第三個P是拼多多,這三家加起來的市值已經(jīng)超過了BAT。當(dāng)它們基于社群來做商業(yè)模式,成長的速度變得非???。
2.數(shù)據(jù)即洞察
在2018年之前,人與數(shù)據(jù)之間還有鴻溝,可是到了2019年,這條鴻溝已經(jīng)變得非常狹窄,甚至一張紙就可以捅破。今天,當(dāng)我們面對現(xiàn)實(shí),恐怕不能基于你的主觀判斷,你必須清楚地去理解數(shù)據(jù),理解數(shù)據(jù)對于真實(shí)的洞察。對于我們管理學(xué)者來說,如果我們還在基于傳統(tǒng)的邏輯去理解管理,而不理解數(shù)字時代的邏輯,其實(shí)我們已經(jīng)被這個時代拋離了。
3.沖刺式的馬拉松長跑
我是跑過馬拉松的人,跑全馬實(shí)際上很辛苦。有人說,跑步的時候我們注意節(jié)奏的安排,保證關(guān)門的時間到旗門就好了。今天的經(jīng)營環(huán)境是不準(zhǔn)許你有任何的間歇和調(diào)整的,每一段都是沖刺,又必須是長跑。對于企業(yè)經(jīng)營來講,挑戰(zhàn)非常大的。今天我們的的確確看到技術(shù)在調(diào)整和參與企業(yè)之間的競爭和顛覆,但是最大的考驗(yàn)不是這個,最大的考驗(yàn)?zāi)阍陬嵏仓蟮膹V闊市場當(dāng)中,你必須經(jīng)受長久的考驗(yàn)。
4.產(chǎn)業(yè)價值是關(guān)鍵
在互聯(lián)網(wǎng)的下半場,一定回歸到產(chǎn)業(yè)。2013年,當(dāng)我?guī)е鴤鹘y(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的時候,我就和同事說,互聯(lián)網(wǎng)分1.0、2.0版本,1.0版本叫做消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng),2.0版本叫做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。2019年,這個變成了現(xiàn)實(shí),比如阿里巴巴最重要的是“五個新”,新零售、新金融、新制造,其實(shí)是用數(shù)據(jù)和智能重新定義了傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)。騰訊的戰(zhàn)略也很明確,為傳統(tǒng)制造業(yè)賦能。所以,在2019年,產(chǎn)業(yè)價值會成為真正的關(guān)鍵。我個人認(rèn)為傳統(tǒng)企業(yè)的機(jī)會來了,因?yàn)樽盍私猱a(chǎn)業(yè)價值的其實(shí)是傳統(tǒng)企業(yè)。
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2019關(guān)鍵詞有哪些?
每年我都會提關(guān)鍵詞,2019年的關(guān)鍵詞,我認(rèn)為是這四個:
1.連接共生
今年,我推出《共生:未來企業(yè)組織進(jìn)化路徑》這本書的主要原因,是我認(rèn)為在一個完全不確定、所有的東西都可能被重新定義的環(huán)境當(dāng)中,最重要的其實(shí)是你要和所有的變化組合在一起。
我堅持兩個觀點(diǎn),第一,聯(lián)接比擁有更重要。例如我們管理學(xué)者其實(shí)最重要的是和企業(yè)連接在一起,尋找背后的規(guī)律和價值,如果我們不能做連接,就無法產(chǎn)生大的價值。第二,核心并不是分享而是協(xié)同。如果僅僅是分享,以你的價值去推,其實(shí)是不能夠產(chǎn)生真正的互動效應(yīng)。共生必須互為主體,所以我們必須協(xié)同。只有這樣,我們才能真正得到價值格局。
2.長期主義
如果這是一個長跑,一個長久時間的檢驗(yàn),就需要你一定是長期主義。你不能只看機(jī)會,只看階段性的部分,最重要的是你能不能獲取長期的價值,你的基本假設(shè)是否符合長期的發(fā)展。
3.聚焦主業(yè)
我們不需要太焦慮,在一個特別變化的環(huán)境當(dāng)中,慢就是快。你足夠地慢,反而你會足夠地快,為什么?聚焦價值之后,你變得不可被替代。我接近30年默默去跟隨、陪伴企業(yè),其實(shí)給了我巨大幫助。如果我也跟著熱點(diǎn)去跑,也許就不會有我對企業(yè)成長和問題的判斷,所以你一定是一個長期主義者,聚焦主業(yè)。
4.知識賦能
當(dāng)組織轉(zhuǎn)變成以知識驅(qū)動的組織,則意味著擁有了不斷適應(yīng)變化,長久創(chuàng)新與創(chuàng)造價值的能力。核心在于,如何讓個體學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊學(xué)習(xí)。
我認(rèn)為2019年是很特殊的一年,這幾天我在不停地構(gòu)思2019年我最想表達(dá)、研究的內(nèi)容是什么?后來我想,2019年是一個分水嶺,一個自我確定與外部不確定的分水嶺。以前,我們都是講,如何了解不確定性,到2019年,我認(rèn)為你最重要的不是了解不確定性,最重要的是要清晰地知道你自己確定的是什么。
最后,我想對大家說,在不確定的環(huán)境下,一定要用知識去賦能,用長期主義來引領(lǐng)你的企業(yè)和你自己,它會讓你走出一條屬于你的成長之路。