導(dǎo)讀：很多管理者認(rèn)為，下屬績效低是由于其能力不行，其實(shí)，下屬的績效是由管理者決定的。一個好的管理者，必須對管理有正確的認(rèn)知，才能形成有效的管理行為，讓下屬擁有績效，并獲得成長；更重要的是，因?yàn)楣芾碚哂行У墓芾硇袨椋静荒軇偃蔚墓ぷ鞯靡詣偃?，同樣的資源投入獲得更大的產(chǎn)出。

請認(rèn)真思考一下，你的公司是不是存在著這樣的普遍現(xiàn)象：

·有5%～10%的公司員工，一上班就是來挑毛病、和你對著干的，所有的制度他都看不慣，所有的決策他都有不同想法，而他不會去想自己做得如何。

·有15%～20%的員工，他做出的東西就是不合格；有20%的員工是蒙著做事，做得對與錯，他都不知道為什么；只有20%的員工的工作，是高績效的。也就是說公司中有60%的員工的工作沒有正常產(chǎn)生績效，這是多么大的浪費(fèi)？

盡管管理者做出了很多努力，我們也學(xué)習(xí)過不少管理知識，嘗試了很多管理制度，但是總是看不到理想的效果。問題到底出在了哪里？

導(dǎo)致出現(xiàn)這些問題的核心因素就是：沒有很好地理解管理。無論是對于管理相關(guān)概念的理解，還是對于管理相關(guān)理論及其規(guī)律的認(rèn)識，都產(chǎn)生了偏差，甚至在很多基本概念的理解上存在錯誤。這些認(rèn)知上的偏差，導(dǎo)致了管理行為的偏差，也就影響了人們的績效。換個角度說，因?yàn)楣芾碚咦陨韺τ诠芾碚J(rèn)識的偏差，導(dǎo)致人們無效地工作。

組織管理觀決定了人們?nèi)绾芜M(jìn)行管理活動，如何看待管理。回答管理是什么，這樣的問題就是管理觀的問題。應(yīng)該可以這樣說，有了清晰的管理觀，才會有清晰的管理行為，也才會有合適的管理標(biāo)準(zhǔn)。

我提倡的管理觀可以歸納為三句話：1.管理只對績效負(fù)責(zé)；2.管理是一種分配；3.管理始終為經(jīng)營服務(wù)。

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管理只對績效負(fù)責(zé)

企業(yè)的績效包含著效益和效率兩方面的內(nèi)容。對于一個企業(yè)而言，我們需要有好的效益的同時又需要用最快的時間達(dá)成這個結(jié)果。因此，對于管理者來說，無論你采用何種管理形式和管理行為，只要是能夠產(chǎn)生績效的，我們就認(rèn)為是有效的管理行為和管理形式。如果不能夠產(chǎn)生績效，那么就是管理資源的浪費(fèi)。

企業(yè)的主要目標(biāo)是達(dá)成良好的績效，管理的所有活動都是圍繞著這個目標(biāo)來進(jìn)行的，所以我認(rèn)為管理觀的第一個內(nèi)容就是：管理只對績效負(fù)責(zé)。我相信很多人也經(jīng)常把這句話掛在嘴邊，但是不知道有多少人能真正理解，因?yàn)?，一些普遍存在的現(xiàn)象很直觀地說明了人們并不理解這句話。

現(xiàn)象一：功勞與苦勞

只有功勞才會產(chǎn)生績效，苦勞不產(chǎn)生績效。

但是在現(xiàn)實(shí)中，我們常?？梢月牭竭@樣的說法：「我雖然沒有功勞，但是我也有苦勞。」「我沒有什么驚人之舉，但是我也是流血流汗的呀。」「我流汗的時候，企業(yè)里還沒有你呢！」等等。很多人有了「苦勞」之后，就會覺得已經(jīng)很對得起公司了，很多公司也還是以苦勞為考量標(biāo)準(zhǔn)。這說明對管理的觀念還是沒有認(rèn)識清楚。講苦勞是對管理的第一浪費(fèi)。

現(xiàn)象二：能力和態(tài)度

直接產(chǎn)生績效的是能力，而不是態(tài)度。誰產(chǎn)生績效，誰就最重要。當(dāng)態(tài)度轉(zhuǎn)化為能力，才有用。

舉個例子，一家企業(yè)里有一個小李、一個小劉。小李是一個任勞任怨、勤勤懇懇的員工，每天都早來晚走，經(jīng)常加班加點(diǎn)。小劉是一個準(zhǔn)時上班準(zhǔn)時下班，從不加班的員工。結(jié)果，小李得到表揚(yáng)，成為優(yōu)秀員工，而小劉從未得到表揚(yáng)，更不會當(dāng)選優(yōu)秀員工。

但是，如果你愿意好好思考，也許會出現(xiàn)這樣一個問題：小李的表現(xiàn)恰恰是能力不夠的原因，而小劉的表現(xiàn)正說明他的能力可以勝任這個崗位，完成任務(wù)。

你不妨反思一下自己的企業(yè)，你考核的是態(tài)度多，還是能力多？如果你50%的內(nèi)容都是在考核態(tài)度，那你的公司能干的人就自然活得很累了——而這意味著如果有機(jī)會，他就會流走。這是對管理的第二大浪費(fèi)。

現(xiàn)象三：才干和品德

品德和才干一直是對于人才評價的兩個基本面，幾乎所有的人都告訴我他們會選擇德才兼?zhèn)涞娜?。我很愿意同意這個選擇，但我們面對的事實(shí)是，我們所面對的下屬，一定不是德才兼?zhèn)涞?。在這個前提下，我再問如何選擇，結(jié)果80％左右的人選品德。但是我們必須知道，才干才產(chǎn)生績效，品德需要轉(zhuǎn)化為才干才會產(chǎn)生績效。從這個意義上講，我會更加注重才干的評價而非品德的評價。

有人開始反駁我，問我如果一個人能力很強(qiáng)，才干很好，但是品德極壞，那不是對組織和社會造成極大的傷害嗎？

我同意這個說法，但是品德只有在遇到重大挑戰(zhàn)時才能評價，通常情況下，我們很難去評價一個人的品德是好還是壞，管理不能把賭注押在這里，而恰恰應(yīng)該去設(shè)法解決它：管理要承擔(dān)的責(zé)任就是讓人沒有機(jī)會去犯錯誤，讓品德轉(zhuǎn)化為才干，創(chuàng)造績效。所以學(xué)管理，要看經(jīng)濟(jì)學(xué)和組織行為學(xué)。

但是，必須要說明的是：在兩個時間點(diǎn)上，德比才重要。

一是在招聘時。因?yàn)橐粋€人大學(xué)畢業(yè)后，社會修煉基本完成、品格塑造也基本定型。這里所說的「德」，是指社會的基本公德，如正向思維、樂觀向上等。另有對公司價值理念的認(rèn)同、團(tuán)隊(duì)與責(zé)任承擔(dān)等。所以重要崗位面試很重要。

二是在提拔時。因?yàn)楣芾碇杏幸粋€重要的能級原理（彼得原理）——人一定能提拔到他不能勝任的崗位之后不再提拔。通俗講就是：高位的人都不勝任。這個時候「德」就會發(fā)揮作用——因?yàn)樾湃味雀叨粨泶?，得以發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量、群體的力量制勝或解決問題。所以高管任命一定要是品格高尚的人。

2

管理是一種分配

管理其實(shí)很簡單，它只是需要做一個分配就好了，就是分配權(quán)力、責(zé)任和利益。但是需要特別強(qiáng)調(diào)的是，必須把權(quán)力、責(zé)任和利益等分，成為一個等邊三角形，即等邊分配原則。

幾乎所有管理出問題，都是因?yàn)闆]有把這三樣?xùn)|西分成等邊三角形。

很多管理者喜歡把權(quán)力、利益留下，把責(zé)任分出去；好一些的管理者把權(quán)力留下，把利益和責(zé)任一起分出去；也有管理者認(rèn)為責(zé)任和權(quán)力以及利益都應(yīng)該留在自己的手上，根本不做分配。這些管理觀點(diǎn)都是非常錯誤的。

管理是在責(zé)任的基礎(chǔ)上所做的行為選擇，如果是這樣的話，我們需要在界定責(zé)任的同時，配備合適的資源，并讓人們可以分享到管理所獲得的結(jié)果。因此，基于責(zé)任所做的權(quán)力和利益的分配，就是最合適的管理行為。

需要特別提醒注意的是，這里分配的是一種責(zé)任，而不是權(quán)力。我們在管理中犯的最大錯誤就是分配權(quán)力。必須明確，權(quán)力分配的依據(jù)不是崗位，而是責(zé)任。

比如：如果完成績效的責(zé)任是分公司的責(zé)任最大，那么權(quán)力最大的就應(yīng)該是分公司經(jīng)理。但是現(xiàn)實(shí)中常常不是這樣。我建議大家做兩個重要觀察：

1.公司的總經(jīng)理經(jīng)常給誰開會？參加會議的人就是權(quán)力最大的人。他是經(jīng)常給總部職能部門的人，如人力資源經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理開會？還是經(jīng)常和分公司經(jīng)理、一線經(jīng)理開會？和總經(jīng)理經(jīng)常開會的人最有權(quán)做決定，只不過這個決定是通過總經(jīng)理部署下去。

2.公司頭銜的設(shè)計(jì)，是一線人員的稱謂高，還是公司職能部門的稱謂高？稱謂具有象征意義，權(quán)力常常在崗位的稱謂中就分配了。

你會發(fā)現(xiàn)，總經(jīng)理的會議室里多是職能部門的人，而二線職能部門負(fù)責(zé)人的稱謂都比分公司、一線崗位的稱謂高。你又如何讓一個人力資源總監(jiān)去為一個小小的一線經(jīng)理服務(wù)？彼此見面一打招呼，上下心態(tài)就立刻拉開了。這樣的分配就不是基于責(zé)任的分配，管理效力自然大打折扣。

3

管理始終為經(jīng)營服務(wù)

管理是服務(wù)，最直接的意義就是管理始終為經(jīng)營服務(wù)。這是我一直堅(jiān)持的觀點(diǎn)，也是談得最多的話題。其中含有兩個重要的認(rèn)識：

第一，管理做什么，必須由經(jīng)營決定。

在一個公司中，「經(jīng)營」是選擇對的事情做，管理是要把事情做對。邏輯關(guān)系非常明顯。比如通常情況下，薄利多銷經(jīng)營，對應(yīng)規(guī)?；统杀竟芾?；一分價錢一分貨經(jīng)營，對應(yīng)品質(zhì)和品牌管理；服務(wù)化經(jīng)營對應(yīng)流程管理；定制化經(jīng)營對應(yīng)柔性化管理等。

第二，管理水平不能超越經(jīng)營水平。

一個公司的管理能力大于經(jīng)營能力的話，那常常意味著虧損。這就是為什么有的公司制度很健全、文化理念很先進(jìn)、人才很優(yōu)秀，但就是經(jīng)營不景氣的原因。雖然你很懂管理，但是你的管理觀有問題。

你不妨看看，你公司最優(yōu)秀的人是在做經(jīng)營，還是在做管理？你開內(nèi)部會議多，還是開外部會議多？如果你的高管團(tuán)隊(duì)每一次都是開內(nèi)部會議，每天看到的都是他的下屬，那么你的管理就大過了經(jīng)營。

這就是為什么杰克·韋爾奇說：

不好的管理者，上午最重要的時間都在開內(nèi)部會議，下午不重要的時間見客戶；

好的管理者，上午最重要的時間都在見客戶，下午盡量少的時間開內(nèi)部會議。

從時間的分配上就可以知道，你是經(jīng)營大，還是管理大。