- 經(jīng)營管理
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在改革開放40周年表彰大會上,聯(lián)想集團有限公司董事局名譽主席柳傳志被授予“科技產業(yè)化先鋒”稱號。
74歲的柳傳志從來沒有退休,一直站在聯(lián)想身后守著,盯著,撐著。雖然飽受爭議,但把聯(lián)想集團做成一個充滿正氣、值得信賴、受人尊重的百年老店,是他畢生的追求。
在三十余年的企業(yè)管理磨礪中,柳傳志形成了自己的一套系統(tǒng)管理哲學:“復盤理論”“房屋理論”……對眾多企業(yè)管理者有很強的適用性,影響深遠。
本文是柳傳志之前的一篇講話,詳細介紹了他的“管理三要素”:建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍,點評人是“秦朔朋友圈”創(chuàng)始人秦朔。請管理者們耐心讀完,相信一定會有所收獲。
01
柳傳志:管理的三要素
聯(lián)想集團成立到今天經(jīng)過了無數(shù)的溝溝坎坎。現(xiàn)在我們的凈資產翻了多少倍呢?接近10萬倍。
細想起來,這里邊有運氣的成分,有我們當年懵著打而打成功的成分,但是到了后來,逐漸地,我們不停地把過去“懵著打”的東西變成了“瞄著打”,逐漸研究規(guī)律,用來指導我們的前進,才得到了今天的結果。
改革開放大致可以分成兩個大的階段:
第一個階段是計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉軌的階段,在這個階段里,法制法規(guī)都要發(fā)生變化,有很多的沖突和矛盾;
第二個階段是中國加入WTO后,法制法規(guī)逐漸健全,企業(yè)能夠在管理運營上多下功夫了。聯(lián)想集團的發(fā)展恰恰歷經(jīng)了這兩個階段。
我們在這兩個階段做得都不錯。
在第一個階段,我們有點“有槍就是草頭王”的勁頭,企業(yè)要求生存、謀發(fā)展,需要與環(huán)境博弈,但又不能犯大的錯誤;
第二個階段才是真正的發(fā)展時期,我們總結了很多管理理念和規(guī)律。
聯(lián)想集團管理理念的最大特點就是實用性,拿來就能解決問題,說的又是大白話。
但是,實用性的做法經(jīng)常會忽略邊界條件,其實我們的東西在有些情況下是適用的,有些情況則不適用,我們必須要注意這一點,這樣才能使我們的管理理念不斷豐富,指導以后的工作。
今天我要系統(tǒng)地談談管理三要素,以及在管理三要素框架下的聯(lián)想文化。
將來聯(lián)想集團的同事,不管你在哪個部門、做什么工作,都得能說出聯(lián)想集團的管理三要素是什么、文化是什么。
還有更多的同事是直接做業(yè)務的,更要認真地跟我來討論。
管理三要素第一是建班子,第二是定戰(zhàn)略,第三是帶隊伍。
建班子最重要,但是為了把話講得更順溜,我想還是從定戰(zhàn)略說起
1.定戰(zhàn)略
定戰(zhàn)略有七步法,第一是愿景,第二是目標,之后是這個目標本身怎么制定,包括路線、步驟、人、組織,最后是考核激勵調整。
1)關于目標
聯(lián)想集團的目標好定,它有一串的參照系;
聯(lián)想投資(君聯(lián)資本)、弘毅投資,目標都比較好定,因為前面有參照;
聯(lián)想控股現(xiàn)在本部要做投資,目標不好定,前面沒有可參考的標準,要根據(jù)情況進行調整,若干次以后才能正式宣布我們五年后的目標是什么,不然的話,很難說目標是高了還是低了。
2)關于路線
現(xiàn)在我最想談的是路線。什么事堅決做,什么事堅決不做,這就是路線。
企業(yè)路線是關系到企業(yè)戰(zhàn)略能不能取勝的關鍵。
比如我們的兩家投資公司,都突出強調要為被投企業(yè)提供“增值服務”,這就是路線。為什么呢?
這就是我們最大的長處,殺手锏就在這兒。
第一我們會選擇優(yōu)秀的人,因為我們做過這個,我們懂;
第二我們能幫助企業(yè),因為我們經(jīng)歷了從小大到的過程,我們不斷研究總結,知道在不同的發(fā)展階段,企業(yè)最需要的是什么。
在選擇被投企業(yè)的時候,我們還特別注意了“事為先、人為重”。
“人為重”絕對是非常重要的,而且是放在首位的,一個“為先”,一個“為重”,這句話說得好。
投資不先看事行嗎?肯定先看行業(yè),再看事、看現(xiàn)金流,看完這些,這件事本身真成或者不成,在于他這個班子,實際上是最后的關鍵。
今天很多的投資人,尤其是從投行出來不是直接做投資的,大概還未必真的明白這個道理。
今天聯(lián)想控股總的路線是什么—要上市,形成體量、噸位,然后進一步籌措資金,謀求更大的發(fā)展。
因此,聯(lián)想控股首要的事就是上市以后怎么能增加噸位、核心資產如何支撐,把這個研究透了,就是聯(lián)想控股做事的路線。
到此第一步就是所謂“瞄著打”,瞄著愿景,瞄著目標,然后制定通往這個目標的路線。
路線一定是為目的服務的,這個要牢牢記住。同時要知道,路線和制定者的水平是有關的。
好的路線是怎么制定出來的?
肯定跟人有關系,人的水準決定了路線的水準。另外一條,制定路線時要反復務虛。
剛才提的路線是總路線,我們還得把這個總路線分拆成一步一步的具體行動。
總路線下面有子路線,大路線下面有小路線,因此各個部分的負責人、做每件事的人,都得有自己的計劃。
今天控股要做“聯(lián)想之星”,具體怎么做?
負責人要把這個想透,你得非常清楚地告訴我要沿著什么路線走,而這個路線本身也是會調整的,一邊做一邊調整,慢慢才能形成。
我各舉一個成功和失敗的例子。
聯(lián)想集團在2001年分拆出去之后,在麥肯錫的幫助下,制定了多元化的發(fā)展路線。
聯(lián)想集團當時認為,聯(lián)想計算機的占有率在中國市場已經(jīng)達到百分之二十七八了,再往下走,如果還只做計算機的話,可能會受到天花板的限制,所以,一條路是走國際化,一條路是進行多元化。
當時我也愿意多元化,我對打到海外也是有擔心的,這時候麥肯錫幫助我們制定了怎么樣在國內開展多元化的路線。
這個多元化到什么程度呢?
除了做計算機以外,還包括與計算機相關的某些硬件產品、數(shù)碼產品,系統(tǒng)集成的業(yè)務、軟件業(yè)務,以及FM365、網(wǎng)絡服務等,全面拉開了一個IT相關的多元化路線。
計劃分為三步,第一步是當前要保住什么,第二步是要重點要發(fā)展什么,第三步是要培育什么,清清楚楚。
可最后的結果是這個路線失敗了,聯(lián)想計算機的市場份額不但受到戴爾的攻擊而下降,其他方面的事也都沒做好。
復盤的時候,我自己也進行了認真的思考,毛病到底出在哪兒?
毛病出在沒有把往下做的步驟想清楚,想清楚了要怎么做,就會知道問題在哪兒。
毛病出在領導人的精力不夠,因為楊元慶從事業(yè)部做起,他是打仗出身,對計算機這個行業(yè)感覺極好,所有人對他都特別佩服。
領兵打仗的時候,每每認為做不成的事,結果他領著往上沖就做成了,所以他都是親自領導,不用什么企劃辦,他自己就能做得就很好。
但當他成為整家公司的CEO時:
第一,會有大量的事務性工作,比如得跟政府、媒體等方方面面打交道,會分一些心思;
第二,多元化以后,除了計算機業(yè)務,軟件業(yè)務、網(wǎng)絡服務業(yè)務等全面鋪開,所有重大的事情都需要他一個人去決策,在精力分配方面,比如在處理難點與重點方面,就會出現(xiàn)問題,一些事顧及不過來,業(yè)務就可能受到嚴重沖擊。
2003年,聯(lián)想集團開了一個多月的會,調整之后的做法是堅決壓縮戰(zhàn)線,專一只做計算機,然后向海外發(fā)展。
我在這兒補充一句,是不是不能做多元化呢?我想是可以的。今天聯(lián)想控股不是在做多元化嗎?
我只是改了一種方式,組織架構發(fā)生根本改變,用母子公司的架構去做多元化業(yè)務。
今天,聯(lián)想集團是我們的一個子公司,聯(lián)想控股旗下還有投資業(yè)務,各家有各家的專業(yè),都是專業(yè)人士,一樣做得很好,所以組織架構是可以彌補這方面的不足的。
但在當時的情況下,聯(lián)想集團要采用事業(yè)部的方式領導,那就得堅決轉型。
恰恰正是因為元慶在實踐管理三要素的時候,對這些問題有了更深刻的認識,后來他采用企劃辦的領導方式,在2004年跟戴爾打了一場漂亮的戰(zhàn)役。
戴爾當時連年蠶食我們的市場,于是聯(lián)想集團進行了認真的研究:戴爾為什么能有高利潤,直銷是怎么做的,我們應該怎么做?
最后我們做的是惠普和康柏想做而做不到的事,既做直銷—做大客戶的直銷,又做消費類客戶市場—通過渠道銷售,端到端,這端對接大客戶,那端對接消費類市場。
不只是銷售,后端也是各對接各的,研究的產品都不同,但中間的供應鏈有一塊是合在一起的。
如果兩個供應鏈完全分開,成本會過高,但完全是一個供應鏈也不行。
某些地方分開有一定難度,就要求企業(yè)文化要好,干部都以企業(yè)利益為第一位,不許講價錢,員工要特別積極,等等。
當時的形勢挺嚴峻,因為聯(lián)想集團在那年剛裁過員工,股價跌了以后,要壓縮成本,員工士氣也未必很高,當時網(wǎng)上有一篇“聯(lián)想不是家”的文章,我為了應答這件事,到聯(lián)想集團發(fā)表講話,以穩(wěn)定軍心。
前幾個月情況依然沒什么變化,我也特別緊張,因為在另外一條戰(zhàn)線上,我們同時在跟IBM談判,如果談判成功的話,收購IBM PC業(yè)務的錢一半是現(xiàn)金,一半是聯(lián)想集團的股票,聯(lián)想集團要真打不過戴爾,股價跌下來,那就不知道要多花幾倍的錢去收購IBM了,所以跟戴爾的那場仗還真的是非贏不可。
我也到前線去了解了情況,提出建議并督戰(zhàn),到了10月以后,情況發(fā)生了好轉,到11月、12月就整個逆轉過來,也順利地完成了對IBM全球PC業(yè)務的并購。
這件事有兩大貢獻:
第一是我們對管理有了更深刻的理解;
第二就是并購了IBM PC之后,不付學費是不行的。
聯(lián)想集團是有進取心的公司,要做國際化公司,就要付這個學費。
元慶如果一開始就做CEO而不是董事長,多半會折在里面,雖然他在業(yè)務方面的感覺非常好,但因為對國際員工不了解,對形勢不了解,對董事會也不熟悉,所以要請國際人士當CEO。
跟人家學了幾年就懂了,就了解了。
這兩天我們才開了聯(lián)想集團最高層執(zhí)行委員會的會議,也談到了這個問題,感覺完全不一樣,有了底氣,將來聯(lián)想集團的目標是要成為一家偉大的公司。
這兩件事說明什么呢?
說明在制定戰(zhàn)略的時候,就要執(zhí)行到底,不是只把路線制定出來就一定行,還要有更詳細的步驟。
假定制定了更詳細的步驟,還什么事都由楊元慶來決定的話,真的還敢做多元化嗎?可能就要再想別的方法。
像這些事,都是后來我也才逐漸明白的。所以制定路線要謀定而后動,要及時調整,要把執(zhí)行的因素考慮進去。
3)關于執(zhí)行者
在制定戰(zhàn)略中,還要明確的是領導每一個步驟的人,即這個步驟、子路線的領導人是誰,這對執(zhí)行也是至關重要的。
今天聯(lián)想集團的戰(zhàn)略路線,到目前為止,總體是成功的,但有兩三個方面現(xiàn)在還沒成功,不成功的原因我們都一致認為,不是路線不對,而是負責的人到底行不行有待考驗。
另外就是員工的士氣,士氣不夠,仗也白打了。
在整個路線的制定、步驟的執(zhí)行過程中,各個領軍人物是什么樣、夠不夠資格擔當領軍人物是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關鍵之一。
因此各位當領導的,要想當?shù)煤?,你手下有多少員干將,他們有什么特點,說話的時候是不是實誠,有沒有創(chuàng)新意識,等等,你們心里要特別清楚。
清楚以后,就知道要做的是什么事、誰來做這個事合適;如果你們只知道聯(lián)想集團現(xiàn)在的困難在哪兒,只清楚整個戰(zhàn)略,但是不清楚手下的干將,那也不一定能做成事。
4)關于考核激勵
我要講的路線的第三部分,就是關于考核激勵。
打了勝仗要有激勵機制,不管是物質的還是精神的,而激勵機制對不對,是靠考核來決定的,因此研究如何考核、如何激勵是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的第三個關鍵點。
激勵機制一定要跟公司的發(fā)展相匹配,方式也是要不斷調整的。
現(xiàn)在我講的制定戰(zhàn)略,實際上是將制定和執(zhí)行結合在一起講的,我們在制定戰(zhàn)略的時候,必須把執(zhí)行的因素考慮進去,這樣制定的戰(zhàn)略才是真正能夠實現(xiàn)的戰(zhàn)略。
我還想說明的一點是“南坡北坡”的問題。
不同公司有不同的管理理念,比如都要登到珠穆朗瑪峰的頂峰,只不過有的是從南坡上,有的是從北坡上,但不管從哪個坡上,隊伍必須從同一個坡上,不能一半人從南坡上,另一半人從北坡上,那樣就不成隊伍了,就沒法總結經(jīng)驗教訓了。
2. 帶隊伍
戰(zhàn)略制定以后,能否執(zhí)行成功,關鍵因素就是隊伍。
帶隊伍的實質是三件事:
第一,讓戰(zhàn)士愛打仗;
第二,讓戰(zhàn)士會打仗;
第三,作戰(zhàn)有序。
“愛打仗”就是愛我們的公司,愛我們的工作,覺得工作起來愉快;“會打仗”就是講目的、方法論;“作戰(zhàn)有序”,像剛才講到,比如說我們要做多元化的話,你要換一種組織架構,這是屬于作戰(zhàn)有序的內容。
具體內容就是怎么樣用物質、精神來激勵員工,如何培養(yǎng)人才、選拔人才,如何根據(jù)具體情況來建立組織架構,這部分我就不多講了。
3.建班子
最后說建班子,最關鍵的其實是有一個好班子。
有好班子必有好戰(zhàn)略,有好班子必有好隊伍,必有好文化。
為什么我沒說,有好班子才能有好戰(zhàn)略,才能有好文化呢?
那不一定,因為有的公司領導人特別強大,雖然他的班子特別弱,但是依然有好戰(zhàn)略,依然有好文化,這完全是可能的,但是這種情況很少見,聯(lián)想不走這條路。
建班子的根本目的是做三件事:
第一,群策群力。
在制定戰(zhàn)略的時候,需要結合內外部情況,而外部情況老是在變。
比如說投資,如果你老去聽經(jīng)濟學家召開的各種分析會議,那你還敢做決定嗎?可能就不敢了。
因為有的人這么說,有的人那么說,你就不敢判斷了。
我們需要通過實踐來判斷,但是你必須得去聽別人的觀點,聽完以后用步步逼近法來思考,而怎么去聽、怎么去分析,這是聰明人干的事,人的水平還真是千差萬別。
所以群策群力,必須得有一群有能力的人在一起來研究戰(zhàn)略到底可不可行,這個我深有體會。
第二,為什么要有一個班子呢?
是因為制定了路線以后,得要有人去執(zhí)行,如果那些執(zhí)行的人是班子里的成員,那么執(zhí)行必然得力,班子的威信必然會高。
班子里的人,應該是把企業(yè)利益放在第一位的人,沒有本位主義,還要非常智慧,只有這樣的人在一起才能進行高水平和有效的討論,這是群策群力。
同時,集體的威信高了,個人的威信也會高,事情在向下推動時就會有力。
如果事情是我們一塊研究的,一塊下去執(zhí)行,那么情況肯定不一樣。
班子首先是要能幫你制定戰(zhàn)略,能務虛;其次就是執(zhí)行有力。
制造業(yè)的公司一般是軍隊型公司,金融、投資類的公司有點像俠客型公司。
俠客型公司就是老板能耐大,看得準,說投就投,說退就退。
聯(lián)想做投資,要求的并不是完全單打獨斗,做單純的俠客,而是要像金庸小說里講的七星劍,七個老道一塊聯(lián)手合作,以發(fā)揮更大的威力。
所以,公司必須得有組織形式,因此班子還是非常重要的。
第三,希望這個班子能夠對第一把手起到制約作用。
一個班子行不行,關鍵看第一把手的能力。
如果能做成事,那么第一把手一定是能力很強的人,他目標高遠,能夠把企業(yè)利益放在第一位。
但同時,第一把手需要注意兩件事:
第一件事,要真心聽得進不同的意見,這點是很不容易的;
第二件事更難,就是要真心愿意被監(jiān)督,只有這樣,員工才會增加主人翁精神,才能有更大的創(chuàng)造性。
比如昨天我到聯(lián)想集團開會的時候,明顯覺得外籍員工的積極性已經(jīng)開始被調動起來了,他們現(xiàn)在是真的有什么就說什么,放開了說。
他們給元慶提了三條意見:
第一,元慶在某些決策程序上先跟中國人商量,然后才拿到會上來說,這樣不公平。
其實這個意見未必對,因為公司要決策的是關于在中國做某些產品的事。
第二,在制定指標的時候,大家都會討價還價,是不是他們占便宜了?
我說,其實中國市場的競爭是極其激烈的,據(jù)我從一些渠道得到的消息,戴爾、康柏和宏碁都在大舉進攻市場,聯(lián)想集團也極其努力,現(xiàn)在的市場份額比去年同期增加了1倍,中國市場的份額增加了8%,而聯(lián)想集團的市場份額增加了16%,說明成績是做出來的,不是說出來的。
第三,外國員工提出“為什么對我們比對中國員工客氣”?
還有一個高管說到以后要有責任感,因為當時有人提出來要把聯(lián)想集團當成家,等等。
他說我不能理解,不應該把企業(yè)當成家,我只能把他當成一個冠軍球隊,我是冠軍球隊的成員,將來如果別的球隊好,我還是要去別的球隊打球的,這話能當眾說出來,最起碼我覺得是件很好的事情。
這些都說明元慶的執(zhí)行委員會成員慢慢能融合在一起,在討論業(yè)務的時候,能把話放到桌面上說。
這樣我就把管理三要素的架構基本介紹完了,最后我還想說的是,文化是這個架構中的“帶隊伍”部分,是企業(yè)能正確制定和執(zhí)行戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)之一。
強調是重要環(huán)節(jié)之一,不是說文化好了就一定行了,但它是最難建立的環(huán)節(jié),也是我們最要重視的一個環(huán)節(jié),既是重點,又是難點。
文化必須是日積月累形成的
02
他建構了組織,更賦予組織以動力
——秦朔 “秦朔朋友圈”創(chuàng)始人
在餓了么被阿里巴巴以95億美元的價格全資收購之前不久,我在上海曾和餓了么的創(chuàng)始人張旭豪進行過一次交流。
我問他在讀什么書,他說在看聯(lián)想集團的書,學習柳傳志的“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”,覺得應該更早補上這一課。
他說:“要領導規(guī)模比較大的企業(yè),在企業(yè)治理與管理上,我認為都是要向前輩學習的。因為這是需要科學,需要老老實實一步一個腳印做起來的。”
張旭豪是80后,他的話引起了我的思考。
任何產業(yè)的公司,本質上都是人的組織,核心問題都是:我是誰?要到哪里去?怎么去?
組織有沒有戰(zhàn)斗力,方向對不對,員工能不能勁往一處使,這是長治久安的關鍵所在。
柳傳志作為中國從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉型過程中,始終堅持企業(yè)市場化、管理現(xiàn)代化、目光國際化的代表性企業(yè)家,通過“管理三要素”,解決了組織的問題,走出了一條堂堂正正的大道,證明了正道光明。
柳傳志還有一個非常了不起的貢獻,就是積極而穩(wěn)健地解決了聯(lián)想員工特別是核心管理團隊的激勵問題,通過從分紅權到股權的制度安排,為聯(lián)想事業(yè)的生生不息,創(chuàng)設了“發(fā)動機”的機制。
當中國市場經(jīng)濟的后來者覺得前面是一片坦途,可以勇敢奔跑的時候,不應該忘記,歷史上曾經(jīng)有很多坎坷、泥濘與陷阱,而柳傳志這樣的企業(yè)家就是當年讓大地變得平坦、平整的拓荒者,正是他們讓中國建立了對市場經(jīng)濟的信心,對中國公司的信心,對中國企業(yè)家群體的信心。
柳傳志總有一天會從聯(lián)想集團的世界退休,但他的精神會繼續(xù)成為一代代企業(yè)家的營養(yǎng),伴隨他們一起前進。
03
柳傳志經(jīng)典語錄
① 為什么做企業(yè)這么難,我們還要迎著上呢?因為企業(yè)家是大樹,是推動社會生產力發(fā)展的主要因素之一。
② 我對管理的理解就像一個房屋的結構一樣,上面一層稱之為運作層面的管理,是價值鏈的直接相關部分,包括采購、研發(fā)、生產、銷售、財務等環(huán)節(jié),不同企業(yè)各有不同。
房屋的地基稱之為基礎管理,包括機制、體制、管理三要素和文化,這是企業(yè)保持基業(yè)長青的根本所在。
③ 通俗來說,復盤就是把當時“走”的過程重復多遍,并且主動思考為什么這么“走”,下一步應該如何設計,接下來的幾步該怎么走。
從棋陣來看,復盤是攻守結合的切磋;從心理戰(zhàn)來看,能更好地對比雙方的心理思維,最終總結出所謂的“套路”。
當“套路”熟稔于心,就自然能達到高手的境界了。
④ 我一直希望把聯(lián)想集團辦成一個“沒有家族的家族企業(yè)”,“沒有家族”是指沒有血緣關系,而是通過機制、文化保障企業(yè)傳承下去;
“家庭企業(yè)”是指公司最高層必須是有事業(yè)心的人,“把企業(yè)當成命”。
⑤ 聯(lián)想集團提倡的是“發(fā)動機文化”,意思是最高管理層是大發(fā)動機,而子公司的領導、職能部門的領導是同步的小發(fā)動機。
大發(fā)動機制定好下一階段公司發(fā)展的目標、戰(zhàn)略路線,每個小發(fā)動機據(jù)此制訂出一套工作方案,提出各種創(chuàng)新的方案。
只有大小發(fā)動機都傾力投入,企業(yè)才能發(fā)展得更好。只有企業(yè)發(fā)展好了,反過來才能為大小發(fā)動機創(chuàng)造更大的舞臺。